「幸せ」な職場づくり

文/丹下博史
第一生命経済研究所 QOL・Wellbeingタスクフォース長
専門分野は社会保障、ウェルビーイング、組織開発など
イラスト・図/ながおひろすけ


新型コロナの感染拡大を機に、私たちの働き方は大きく変わりました。毎朝通勤し、職場で仕事仲間と時間や空間を共有しながら業務を行うスタイルから、出勤する人や在宅勤務する人がそれぞれの場所から情報機器を使って業務を行うことが急増しました。このようにテレワークが混在するハイブリッドな職場において、従業員が相互にコミュニケーションを取りながら、働きがいを持ってイキイキと働くためにはどうしたら良いのかという問いは、多くの企業にとって共通の課題といえます。

また、コロナ前から多くの企業で「働き方改革」が進められてきましたが、コロナがもたらした環境変化は、働き方の何を見直すのか、あらためて考える機会になっているといえます。会社が取り組む働き方改革に対して、どのように対応していけばよいのか、悩んでいる人も多いのではないでしょうか。

今回は、職場におけるウェルビーイング実現にも大きく関係し、近年注目を集める「組織開発」の取組みについて紹介します。

職場の分断はコロナ前から進んでいた

コロナ禍を契機に働き方や職場のあり方に注目が集まっていますが、大きな流れとして、我が国の職場環境はコロナ前から大きく変化してきました。

バブル崩壊以降の低成長経済の中で、コスト削減のため、以前より少ない人手で業務を行うようになったのと同時に、派遣社員や契約社員などの活用が増え、人材の多様化が進みました。また、効率化が求められる中で、価値観の多様化などを背景に、飲み会や社員旅行のような昔ながらの職場のコミュニケーションの機会も減りました。こうした仕事ともプライベートともいえないコミュニケーションの場への参加について賛否両論あることも事実ですが、結果として、上司や同僚とのコミュニケーション機会は減り、業務の単独化なども相まって、職場が分断されやすい環境が生じてきたといえます。

こうした職場環境の変化に対して、わずらわしさが減ったと喜ぶ人もいますが、仕事の悩みを誰に相談したらいいか分からないなど、孤立感を感じたり、メンタル不調になったりする人も、近年少なくありません。

ウェルビーイングの研究では、人々の幸福感に影響する要素として、「つながり」が非常に大事であることが分かっています。職場も同様であり、職場の人間関係は「働くことが心地良い」と思えるかどうかを左右する重要なポイントとなっています。資料1は、理想とする仕事についてたずねた調査ですが、いちばん理想的だと思うものとして、「仲間と楽しく働ける仕事」が長年トップになっており、多くの人が職場の人間関係を重視していることが分かります。

近年の職場環境に関する大きなトレンド、そして新型コロナによるコミュニケーションやつながりの希薄化は、職場のウェルビーイングを大きく揺り動かしていると考えられます。

注目を集める「組織開発」という取組み

そうした中で、近年、「組織開発」という取組みに注目が集まっています。似たような言葉として、「人材開発」という言葉がありますが、人材開発が個人の能力開発に焦点が当てられているのに対して、組織開発は、チームや部署といった集団の能力が効果的に発揮されるために、集団における人と人との関係や意識・考え方を改善していく取組みをさします。

組織開発という取組みは、欧米の企業で発展してきました。これは、個人主義が強く、個々の価値観が尊重される文化風土の中で、集団として効果を発揮するために、人と人との関係を改善する必要性があったからといわれています。

一方、日本では、組織開発という取組みは会社の機能としてあまり注目されてきませんでした。これは、比較的人材が均質で、集団としての価値観が優先されがちな日本企業においては、あまり必要なかったからといえます。また、飲み会のような仕事とプライベートの中間的なコミュニケーションの場が多くあったり、企業内で同好会のような従業員の自主的なグループ活動が存在したりしたことも、組織開発の必要性の認識を遅らせてきたといえるでしょう。

しかし、前にも述べたとおり、この20年余りの中で職場の環境は一変しています。また、従来の企業経営では、計画したことを効率的に実行していく考え方が主流でしたが、今日では、付加価値を生み出すための創造性がより重視されるようになっています。企業の創造性を強化するためには、職場のあちこちで従業員同士が気楽に話し合い、偶発的にアイデアを生み出したり、新たな発見をしたりする機会を増やすことが重要といわれています。

これを「創発」と言いますが、職場で創発を促していくためには、従業員自身が自発的に話し合い、新しいアイデアの創出を自然とやりたくなるような人間関係や組織風土を整えることが大事だとされています。つまり、職場における人と人との関係や意識・考え方を再構築する必要性が、ようやく認識されるようになったのです。
近年、多くの企業で「1on1」、「チームビルディング」、「心理的安全性」(注1、2、3)など組織開発を発祥とする手法や考え方が脚光を浴びるようになったのも、そうした背景があるためです。

(注1)1 on 1とは、上司と部下が定期的に1対1で行う面談(対話)のことをいう。短期的な業務の目標設定や評価を行う人事面談等とは異なり、相互理解を深め、部下の成長をサポートするという視点から対話を行うもので、近年導入する企業が増えている。
(注2)チームビルディングとは、多様なチームメンバーのスキルや能力、経験などを最大限に引き出し、目標達成できるチームを作り上げていくための取り組み。ビジョンの浸透、関係性の強化、適切な人員配置、マインドセットの形成などがポイントになる。
(注3)心理的安全性とは、組織やチームの中で、対人リスクを恐れずに自分の考えや気持ちを気兼ねなく発言できる状態を示す。近年の研究により、チームが高いパフォーマンスを発揮するには、心理的安全性が特に重要であることが指摘されている。

「関係の質」を高めることから始めよう

では、働きがいを持ってイキイキと働ける職場づくりのために、具体的にどのようなことに取り組めばよいのでしょうか。

組織の状態はそれぞれで違うため、これをやれば絶対に成功するという魔法の杖のような解決策はありませんが、近年の組織開発の方法論に共通することとして、組織内での「対話」が非常に重視されていることが挙げられます。
対話が重視されている背景として、組織の「結果の質」を高めるためには、まず「関係の質」を高める必要があるという考えがあります。これについては、マサチューセッツ工科大学のダニエル・キム教授が提唱する「成功循環モデル」(資料2)を使って説明します。

私たちは、組織の結果を高めようとするとき、まず結果に直結する行動改善を求めがちです。たとえば、なかなか成果が上がらない組織で業績を上げるため、アクションプランが計画され、指示や命令によって「結果の質」を変えようとするのはよくあることです。しかし、それが一方的な命令や責任の押しつけと組織メンバーに受け止められると、対立が生まれ、「関係の質」が悪化します。関係の質が悪化すると、組織メンバーは萎縮してしまい、考え方も受け身になるなど、「思考の質」が低下します。思考の質が低下すると、行動が消極的となり、言われた業務をこなすだけになるなど、「行動の質」も低下してしまいます。そうなると、望む成果が得られなくなり、ますます人間関係が悪化したり、思考、行動が後ろ向きになったりするという、「バッドサイクル(悪い循環)」にはまることになります。

それに対して、「グッドサイクル(良い循環)」の場合は、最初に「関係の質」を高めることから始まります。組織メンバーとの「対話」を通じて共通の意義や目的を見出し、一緒に課題を考えることで、まずは関係性が改善されます。関係性が改善されることで、組織メンバーが課題を自分ごと化して考えたり、率直に意見を述べ合って多様な視点から考えたりするようになり、「思考の質」が高まります。思考の質が高まると、自発的な行動や協働が増え、「行動の質」が高まります。そして、行動の質の変化が、「結果の質」に繋がると、組織の雰囲気もぐっと明るくなり、さらに前向きな思考や行動が増え、好循環が回り始めるようになるのです。

このように、サイクル自体は同じでも、どこから手をつけるかで180度反対の結果になります。このモデルが示すことは、組織の生産性を上げたり、課題を解決したりするためには、組織メンバーの心理的要素を考慮することが非常に大事であり、そのためには結果に直結する取組みから始めるよりも、遠回りに見えようとも、対話などを通じて関係の質を高めることから始めるのが重要だということです。

仕事仲間と互いに尊重しあい、共感できる目的をもって創造的に仕事に取組み、成果を得られる職場で働く従業員の充実感はきっと高いことでしょう。しかし、前に述べたとおり、私たちの職場は今、コミュニケーションが希薄化し、分断される傾向にあります。

組織における人と人との関係性の改善に取り組むことが、それらの解決に繋がると考えられます。以前この連載で取り上げた「ピアボーナス」や「バーチャルオフィス」なども、関係性改善に向けた取組みのひとつといえます。私たち一人ひとりが、普段のコミュニケーションを見直し、対話を通じて仲間と一緒にイキイキと働ける職場づくりに参加していくという視点を持つことが、自分自身のウェルビーイングに繋がっていくと考えられます。

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