心理的安全性を生むピアボーナスの仕組み

神村玲緒奈(かみむられおな)
第一生命経済研究所 課長補佐
総合調査部政策調査グループ
専門は人材育成、教育政策


1. 心理的安全性とは何か

心理的安全性という言葉を最近よく聞くようになりました。
心理的安全性とは、大まかに言えば「みんなが気兼ねなく意見を述べることができ、自分らしくいられる文化」(注1)のことで、1999年にハーバードビジネススクールのエイミー・エドモンドソン教授が提唱した概念です。Google社が実施した調査(通称プロジェクト・アリストテレス)において、「チームが高いパフォーマンスを発揮するには心理的安全性が特に重要である」と報告されたことで、この概念は一躍世界的に認識されるようになりました。

多くの場合、「気兼ねなく意見を述べる」という行為には、対人関係を悪化させる不安が常に付きまとっています。例えば上司に対して質問をしたり、自らのミスを報告したりすれば、上司からは「こんなことも分からない(できない)のか」と言われるのではないか。あるいは、上司の意見に対して反対意見を述べれば、上司の機嫌を損ねてしまい、自分のイメージが悪くなるのではないか。はたまた、同僚に対して、自分のアイディアを自ら進んで提供したりすれば、みんなからはでしゃばりだと思われるのではないか。このような不安を感じる環境では、人は率直に意見を言うことを諦め、黙っていることを選択してしまいます。チームメンバーから率直な意見が出なければ、そのチームは新しいアイディアも改善も生まれない、停滞した組織となってしまいます。

一方で、自分の疑問や疑念を相手に伝えることを、賞賛されるチームではどうでしょうか。仮に自分の疑念が間違っていたとしても、「よく質問してくれた」と褒められるようなチームでは、対人関係に関する不安を感じることなく、お互いに率直な意見を言い合うことができるようになるでしょう。

率直に意見を交わせるようになれば、そのチームは新しいアイディアが生まれ、失敗の原因を解明し、改善をすることで成長し続けることができます。心理的安全性とはこうした対人関係の不安を取り除き、積極的な仕事への貢献を促すことで、イノベーションの創出や問題の早期解決、働き甲斐の増加やエンゲージメントの向上、人材の定着率向上など様々なメリットがあると考えられています。

なぜ最近になって、心理的安全性が世界的に注目を集めるようになったのでしょうか。
それは、予測不可能で、変化の激しいVUCAの時代(注2)において、これまでのやり方が必ずしも通用しなくなってきていることが関係しています。次々と生じる新たな社会課題や経営課題を前に、上司の知識と経験だけでは正しい判断が困難になってきている中で、それぞれのメンバーの意見はチームに重要な気付きを与えてくれます。
また、新しいイノベーションに挑戦していく上で、失敗はつきものです。上司の𠮟責を恐れて失敗を率直に報告ができない職場や、失敗をしても誰にも助けを求めることができないような職場では、積極的に新しいことに挑戦することは難しいでしょう。時代と環境の変化に対応し、常に成長し続けることが求められる状況において、心理的安全性は「福利厚生」のような特典的なものではなく、全ての組織にとって必須の要素だと言えます。

2. 単に心地よい環境が心理的安全性が高いとは言えない

心理的安全性といっても、ただ単にお互いが感じ良く振舞い、心地よい関係であればよいわけでもありません。言いにくいこと、例えば、相手とは正反対の意見についても率直に話すことができなければ、心理的安全性が高い組織とは呼べないのです。どんな意見も無条件で賛同してもらえるわけではなく、意見が異なるならなぜ異なるのかを率直に伝え、建設的に議論ができる状態が心理的安全性の高い状態になります。

また、エドモンドソン教授によれば、心理的安全性は、仕事の達成水準も納期も守らない「勝手気まま」な環境を指す言葉でもないとされます。むしろ高い目標を設定し、それに向かってチームが一丸となって取り組む上で、心理的安全性が有用だと述べています。

図1のように、心理的安全性が高く、業績基準(注3)も高い場合、チームは目標達成という共通の目的に向け、率直な意見交換やメンバーの失敗の共有などを通じて、常に学び合うことができます。こうした状態を「学習ゾーン」といい、学習ゾーンにある組織こそが、「高パフォーマンスゾーン」になる可能性があるのです。

図1

つまり心理的安全性は、それさえあれば必ず成功するというものではなく、高い目標を達成する上で不可欠な土台のようなものだと言えます。

3. 心理的安全性を高めるピアボーナス

心理的安全性の重要性が認識されるようになってきた一方で、コロナ禍におけるテレワークの浸透によって、従業員同士のコミュニケーションがコロナ前に比べて不足しやすくなっています。お互いの仕事の状況が見えないので、「今連絡をすると邪魔ではないか」などと考えてしまうことで気軽にコミュニケーションが取れない場面も増えており、自然体でいけばむしろ心理的安全性が下がりかねない状況にあるといえるでしょう。

こうした背景から、企業は様々な取組を通じて従業員のコミュニケーションを促すようになっています。企業側が従業員同士のコミュニケーションを増やす取組の事例として、ピアボーナスという仕組みがあります。ピアボーナスは、「peer(仲間)」と「bonus(報酬)」を合わせた造語で、従業員同士が報酬を贈り合うことができる仕組みのことをいいます。日々の業務における行動や結果を、上司から部下へ一方的に伝える「評価」ではなく、あくまで従業員同士で互いに賞賛・感謝し、「報酬」を贈り合うことができるのが一番の特徴です。日本国内においても、大手企業から中小ベンチャーまでさまざまな企業で導入が始まっています。

ピアボーナスは、従業員にそれぞれポイントが付与され、互いに賞賛・感謝することでポイントを贈り合うことができるサービスです。具体的には、自分が賞賛や感謝したい相手について、どのような点を賞賛・感謝しているかという内容を投稿し、その投稿にポイントを添付して贈るという仕組みが一般的です。投稿はSNSのタイムラインのように他の従業員にも公開され、「いいね!」といった評価をすることができるサービスもあります。

贈られたポイントの活用方法はサービスによって異なります。例えば、ポイントがそのまま仮想通貨など金銭的なものに直接変換されるものや、ポイントに応じて景品などと交換できるカタログギフトのような使い方ができるタイプまで様々です。一方で、自分の行動に対する感謝・賞賛が他のメンバーに向けて発信されることによって、嬉しかったり満足したりする側面もあります。そのため、ポイントを金銭的報酬に結び付けなくてもピアボーナスの仕組みが用いられることもあります。
 
ピアボーナスを通じてお互いの行動を賞賛・感謝しあうことは、心理的安全性を高め、ポジティブな発言の増加につながる効果が期待されます。また、ピアボーナスの投稿内容から、通常では見えにくい他部署の業務内容なども見えるようになり、社員同士が部署や所属を超えつながりやすくなるなど、そこから新たなイノベーションの創出などに発展する可能性にもつながります。テレワークでお互いの仕事が見えにくく、社員同士がつながる回数も減少している昨今、こうした制度を活用することで社員のコミュニケーションを促進しながら心理的安全性を高め、エンゲージメント向上につなげることは今後益々重要になってくるでしょう。

(注1)エイミー・C・エドモンドソン「恐れのない組織 『心理的安全性』が学習・イノベーション・成長をもたらす」(2019)より引用
(注2)VUCAとは、Volatility:変動性、Uncertainly:不確実性、Complexity:複雑性、Ambiguity:曖昧性の頭文字をとった言葉で、元はアメリカの軍事用語。今では広くビジネスの世界でも用いられている。
(注3)ここでいう業績基準(Performance Standards)とは、目指すべき仕事上の目標や基準という意味であり、単なる数値目標だけではなく、仕事のクオリティなどの定性的なものも含む。

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